Đầu chương Trang trước Trang tiếp Cuối chương Thoát
Khả Năng Tư Duy Quyết Định Nghệ Thuật Lãnh Đạo

John N. Mangieri

KHẢ NĂNG TƯ DUY QUYẾT ĐỊNH NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Nxb Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU

John N. Mangieri cả đời luôn chú ý đến sự thất

bại. Lúc nhỏ, John bị thu hút bởi những đồ chơi và

thường nổi cáu khi biết rằng những món đồ chơi này

đã hỏng, nhưng sau đó, điều mà ông muốn làm là phải

hiểu rõ nguyên nhân tại sao chúng lại bị hỏng. Khi

đi học, John cũng có một sự hiếu kỳ đối với việc

học như vậy, ví dụ, thầy giáo yêu cầu ông và các

bạn học trong thời gian một tuần phải nắm bắt cho

được cách viết của 15 từ đơn giản, điều khiến ông

thắc mắc là sau một tuần tại sao không ai có thể

viết ra đúng 15 từ, có phải vì họ không đủ thời

1

gian, hay vì phương pháp học không đúng? Nguyên

nhân rốt cuộc là vì cái gì?

Sở thích ngay từ thời niên thiếu đó đã trở thành

đề tài nghiên cứu của ông trong suốt 20 năm qua đối

với vấn đề phát triển và thành tích quản lý. Năm

1989, ông bắt đầu nghiên cứu đặc điểm giống nhau

của những công ty, tổ chức có thành tích hoạt động

thấp. Qua đó ông đã tìm ra được những nguyên nhân

cơ bản khiến cho các tổ chức này hoạt động không

hiệu quả; ví dụ, kế hoạch không thể như dự định sẽ

dẫn đến việc phải thực hiện lại từ đầu mọi việc,

mất đi cơ hội tốt và làm cục diện trở nên hỗn loạn.

Những tổ chức này còn không xác định được trọng

tâm của công việc; mục tiêu không thể được duy trì

lâu dài, lại mơ hồ hoặc không hề có ý nghĩa; quyết

2

sách thường mang tính bột phát, tạm thời, chứ không

có tính chiến lược và lâu dài. Đồng thời những tổ

chức có thành tích kém luôn có vốn đầu tư hạn chế,

không đáp ứng được các yêu cầu cần thiết của khách

hàng. Về phương diện khả năng lãnh đạo, thì lại

không nhất quán và đôi khi mang tính cục bộ.

Khi John nghiên cứu về những tổ chức kém hiệu quả,

ông nhận thấy cũng có một số lãnh đạo có khả năng,

một số khác thì có người độc tài, có người dân

chủ, có người quá phóng khoáng. Nói chung, John

không thể tìm ra được mối quan hệ rõ ràng giữa

thành tích của tổ chức với phong cách lãnh đạo.

Do gặp khó khăn trong việc tìm kiếm sự liên quan

giữa người lãnh đạo với tổ chức có thành tích thấp,

John quyết định nghiên cứu vấn đề này từ một góc

3

độ khác: ông tập trung nghiên cứu vào những tổ chức

đã gặt hái thành công; nghiên cứu những phong cách

lãnh đạo mà các nhân viên quản lý của những tổ

chức đó đã áp dụng. Nhưng kết quả vẫn mâu thuẫn.

Những người lãnh đạo thành công đã áp dụng loại

phong cách quản lý độc tài, trong khi phong cách

quản lý của những lãnh đạo khác thì lại hoàn toàn

khác. Dù John quan sát đủ loại phong cách của các

lãnh đạo, nhưng ý nghĩa thật sự về khả năng lãnh

đạo mà John muốn tìm kiếm - người quản lý cùng với

phương pháp lãnh đạo của một tổ chức thành công -

thì lại chẳng có kết quả gì. Ông nhận thấy rằng

trong tổ chức thành công không tồn tại duy nhất một

phương pháp lãnh đạo tốt.

Trong quá trình nghiên cứu, John cũng phát hiện ra

4

rằng, đối với mỗi một doanh nghiệp thành công,

nhân viên không ngớt lời ca ngợi tài năng của lãnh

đạo. Những bình luận của họ thường là:

“Ông luôn đưa ra những quyết định chính xác, khả

năng này của ông thật là phi thường”.

“Chúng tôi luôn phải tốn rất nhiều thời gian để xử

lý một vấn đề. Khi chúng tôi gần như phải bỏ cuộc

thì sẽ tìm đến họ để thảo luận, lúc đó họ đưa ra

ngay một phương án giải quyết vô cùng hiệu quả”.

“Ông luôn đưa ra những ý tưởng sáng tạo độc đáo

và mới mẻ khiến những người cạnh tranh học hỏi

những gì mà chúng tôi làm”.

Lúc này, John đã rơi vào hoàn cảnh rất khó khăn.

Dù những thông tin mà ông đưa ra qua các nghiên cứu

của mình quả thật khiến cho người khác lấy làm thú

5

vị, nhưng nó lại không thể giúp ông có được đáp án

như mong muốn: phong cách lãnh đạo mà người quản

lý tổ chức có thành tích tốt đã áp dụng.

Bởi vậy, John phải quyết định có nên ngừng nghiên

cứu không, hay chuyển sang nghiên cứu phương pháp

tư duy của người lãnh đạo trong những tổ chức thành

công. Sau khi suy nghĩ kỹ, ông quyết định thực

hiện hai bước. Bước thứ nhất, ông quyết định loại

bỏ những nghiên cứu ban đầu mà chuyển sang tìm kiếm

xác định tính chất đặc trưng có được trong tư duy

của những người lãnh đạo này; bước thứ hai, mời

Cathi Collins Block và những người khác tiến hành

cuộc nghiên cứu.

John luôn cảm thấy hứng thú đối với những nguyên

nhân dẫn đến thất bại, còn Cathi thì lại luôn chú ý

6

đến phương thức tư duy của người khác. Sau khi cô

lấy được học vị thạc sĩ, thì được mời làm trợ lý

nghiên cứu ở trung tâm nghiên cứu về tư duy của một

nhà lãnh đạo tại một trường đại học nổi tiếng ở

Mỹ, sau đó cô đã nhận được học vị tiến sĩ ở tại

trường đại học này. Từ đó, cô đạt được những thành

quả nghiên cứu về phương diện tâm lý học, là tác

giả của rất nhiều tiểu luận và sách khoa học, đồng

thời thường diễn thuyết tại những hội nghị chuyên

nghiệp mang tính toàn quốc. Sau khi tham gia cuộc

nghiên cứu của John, Cathi đã tập trung chú ý vào

việc thu thập và phân tích trên những con số và

thông tin, để xác định chính xác người lãnh đạo của

những tổ chức có thành tích tốt này có phải là họ

có khả năng tư duy rất cao hay không. Sau khi đã

7

tiến hành nghiên cứu một cách toàn diện, họ đã có

được đáp án vô cùng chính xác.

Trong quá trình nghiên cứu về kỹ năng của những

nhà lãnh đạo kiệt xuất này, cả hai đã phát hiện ra

được một quy luật rất rõ ràng (quy luật này không

bị ảnh hưởng bởi môi trường mà người lãnh đạo làm

việc, những nơi mà họ lãnh đạo có thể bao gồm công

ty, bệnh viện, trường học, cơ quan chính phủ và cả

những tổ chức theo loại hình khác), những vị lãnh

đạo này đều có khả năng tư duy vô cùng nhạy bén,

khả năng này không chỉ thể hiện ở việc nhận biết

một phương diện nào đó trong một lĩnh vực, mà là

tất cả các phương diện: suy luận, quan sát rõ ràng

và hiểu rõ bản thân.

Người nghiên cứu của Hay Group phát hiện rằng

8

“những nhà lãnh đạo ưu tú nhất đều có thể nhanh

chóng xác định thông tin quan trọng nhất từ khối

thông tin để đánh giá thông tin nào mang lại những

tiềm năng và phù hợp đối với doanh nghiệp của họ.

Mục đích của họ là bảo vệ lợi ích của công ty trước

những áp lực bên ngoài, đồng thời tìm cơ hội có

lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp” (Hay/McBer,

1995). Ngoài ra, những vị lãnh đạo này trong quá

trình thực hiện mục tiêu của mình đã vận dụng bốn

loại năng lực: khảo sát rộng, phân tích tư duy,

khái niệm tư duy và quan sát tỉ mỉ.

Chúng tôi biết công việc của bạn rất bận rộn, cho

nên cuốn sách này được biên soạn với sự quan tâm

tới quỹ thời gian của bạn. Chúng tôi đề nghị, bạn

hãy cố gắng đọc hết ba chương đầu, như vậy bạn có

9

thể hiểu rõ về khả năng tư duy của bản thân một

cách toàn diện. Chương 4 đến chương 10, bạn có thể

đọc vào lúc rảnh rỗi.

10

Hướng dẫn: - Về trang chủ: - Đọc tiếp: Phím hoặc nút Trang tiếp- Mở lại: Phím hoặc nút Trang trước- Đầu chương: Đầu chương- Cuối chương: Cuối chương- Thoát: Thoát